Експерти проаналізували стратегію розвитку Кіровоградської області

Опубліковано . в Суспільство

Кількість переглядів - 469

Експерти "Національної платформи малого та середнього бізнесу" проаналізували слабкі місця типових стратегій більшості областей та приклади їхнього вирішення — «кращі практики» Вінницької, Закарпатської, Кіровоградської, Харківської, Одеської та Донецької областей.

Стратегічне планування – важливий компонент сталого розвитку будь-якої управлінської системи – як комерційної фірми чи державної установи, так і цілого регіону. Кожна область України згідно з Державною стратегією регіонального розвитку до 2020 року повинна мати довгостроковий Стратегічний план на 5 років із визначеними цілями та завданнями.

Представники ОДА зазначають, що найбільш містким етапом підготовки Стратегії є вироблення та узгодження стратегічних цілей. Однак відкритим залишається питання, чим зумовлена його місткість, адже в більшості обласних стратегій цілі є «вічнозеленими» та універсальними.

У 11 із 17 затверджених Стратегій розвитку областей обрано ідентичні стратегічні цілі: розвиток людського потенціалу, розвиток сільських територій та економічне зростання. Ключові пріоритети, як і загальна структура документів, виконані за єдиним шаблоном і сформульовані настільки універсально та всеохоплююче, що їх використали щодо таких несхожих за специфікою та потенціалом регіонів як Дніпропетровська, Рівненська, Івано-Франківська, Полтавська області, тощо.

У регіонах, які ми відзначили як носії кращих практик, підхід до формулювання стратегічних цілей більш креативний. Наприклад, у Вінницькій області окрім традиційних економічного та соціального блоків у стратегію розвитку окремо винесено фінансовий блок та розвиток громадянського суспільства, в Кіровоградській — створення умов для розв’язання нагальних проблем переселенців, підвищення ролі та функціональних можливостей міст, розвиток транспортно-транзитного потенціалу, тощо.
Згідно з постановою КМУ № 1186, регіональна стратегія повинна містити поетапні плани дій з детальним описом заходів, строків виконання, відповідальних виконавців, обсягів та джерел фінансування, очікуваних результатів. Натомість автори більшості стратегій у формулюваннях операційних цілей та завдань обмежуються загальними зворотами «заохочувати»/«поліпшувати»/«зміцнювати»/«розвивати» тощо (див. нижче витяг із Стратегічного плану розвитку м. Хмельницький).

Звісно що в умовах невизначеності та відсутності реальних досягнень в трансформації економіки держави, регіональні стратегії повинні бути досить гнучкими і хоча б відображати загальне розуміння того, що планується досягти. Проте, коли стратегія на 5 років не містить реальних KPI по задекларованому напрямку навіть на найближчі 2-3 роки і не передбачає щорічного звітування, виникають сумніви у тому що задекларовані цілі взагалі будуть виконуватися.

Зворотній приклад — у стратегії розвитку Вінницької області цілі сформульовані максимально конкретно з використанням кількісних параметрів, наприклад, «Залучити не менше 13-13,5% дітей шкільного віку до занять у спортивних секціях дитячо-юнацьких спортивних шкіл усіх територій (містах і районах)».

Гарною практикою, яка робить роботу адміністрації більш помітною для населення, є використання проектного підходу, особливо якщо формулювання завдань відбувається через проведення відкритого конкурсу на кращі проекти в рамках визначених напрямів. Реальне втілення навіть невеликих проекту може зробити роботу адміністрації помітною для населення. Наприклад, будівництво доріг, ремонт шкіл, мостів, покращення транспортої системи, підвищення ефективності використання електроенергії або утилізації сміття демонструють досягнення та зміни в підходах органів місцевого самоврядування набагато яскравіше, ніж безликі узагальнені статистичні показники, досягнення яких не завжди має прямий звязок з діями адміністрацій.
Важливою складовою гарної стратегії має бути врахування кількох сценаріїв розвитку подій. Це дозволяє навіть за несприятливих умов мати орієнтири для досягнення успіхів у ключових напрямках. Проте, наприклад, для стратегії Київської та Хмельницької областей можливі сценарії взагалі не описані, а в переважній більшості «шаблонних» стратегій розділ «Сценарії розвитку» зводиться до описової частини, знову ж таки без кількісної оцінки.

Лише у стратегіях Донецької та Харківської областей сценарії узгоджені з окремо розрахованими індикаторами для оптимістичного та песимістичного прогнозів.

Доволі дискусійними є озвучені у стратегіях підходи до роботи з бізнесом. Вважаємо що значно важливішим за декларування “пріоритетних для області секторів економіки” є створення прозорих правил роботи для всіх гравців, зокрема захист бізнесу від рейдерських захватів, незаконних перевірок та зловживань зі сторони державних органів влади. Іноземні інвестори знайдуть свою ринкову нішу в країні та в області лише тоді, коли будуть розуміти, що їхні інтереси захищені.

Оскільки Стратегії є творчим продуктом органів влади кожної області, в одних регіонах з розробкою справляються краще, в інших –гірше. Тому розробникам є чому повчитися один в одного. Значна частина затверджених стратегій є доволі низької якості і не дають чіткого уявлення про те, в яких напрямках буде розвиватися регіон. Проте позитивним є сам факт розробки стратегій, що змушує ОДА та обласні ради більше комунікувати, шукати консенсус і синхронізувати бачення розвитку з іншими гравцями.

Сподобалася стаття?
Поділитися:
Loading...

Додати коментар

Коментатори, які допускатимуть у своїх коментарях образи щодо інших учасників дискусії, будуть забанені модератором без додаткових попереджень та пояснень. Також дані про таких користувачів можуть бути передані до МВС, якщо від органів внутрішніх справ надійшов відповідний запит.

У коментарі заборонено додавати лінки та рекламні повідомлення

Захисний код
Оновити